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立博体育在线登录 立博体育app官网:三阶段定位的底层逻辑
发布时间:2022-09-30 08:23:24 来源:立博体育官网平台 作者:立博体育app官网
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Service: 作品案例

  电影《阿甘正传》里有一段话:我不觉得人的心智成熟是越来越宽容涵盖,什么都可以接受。相反,我觉得那应该是一个逐渐剔除的过程。知道自己最重要的是什么,知道不重要的东西是什么。最后,做一个简单的人。

  根据企业所处的不同发展阶段,我们今天来给出一个非常实战的三阶段定位底层逻辑。

  哪三阶段呢?从0到1、从1到10、从10到100,我们简单粗暴地把企业分成三大阶段。

  当企业刚刚起步,还非常弱小,甚至生死问题还没有得到根本性解决。此时,我们重点抓三个定位:战略定位、产品定位、品牌定位。

  1)当企业比较小还没有解决生死问题时,战略定位主要围绕着战略三要素展开。

  总体说来,就是根据汽车的油量,不断地调整阶段性小目标,找到加油站获得能量补给,尽可能快速地通过创业的死亡峡谷。同时,心中有一个大目标,这个大目标决定了企业的高度与创业的难度,以及生死的概率。

  2)对于连续创业者,或者创业资源丰富的,尽管企业还非常小,但是生死问题困扰不大时,战略定位的内涵就是:不断地找到远离竞争的商业机会。

  3)对于大格局企业家,尽管企业刚刚创立,战略定位就是解决某个社会性或行业性难题。这种高屋建瓴、居高临下的认知优势,是普通创业者无法体会的。

  1)当企业比较小还没有解决生死问题时,产品定位主要围绕着产品三要素展开。

  不管战略大与小,最终都要落地到一个产品上。从技术上讲,产品定位也分为两个阶段:一是从0到0.1,重点是产品策划,找准PMF;二是从0.1到1,重点是产品落地,找准MVP。

  甚至有人会说,创业公司有两种,一种是找到PMF的,另一种是没找到PMF的。可见,找到PMF的重要性和优先级。

  2)对于连续创业者,或者创业资源丰富的,产品定位的内涵就是:差异化的升级某类客户需求的解决方案。

  3)对于大格局企业家,产品定位就是基于行业格局重构下的产品创新。往往门槛非常高,抓住了潜在客户的隐性需求。

  很多人一听,往往就会觉得诧异:小公司生死未卜,做什么品牌现象宣传?这个观点是不对的。品牌并不等同于企业形象。品牌的核心,是针对行业平均水平和同等品质的产品,我们有没有产生溢价?这种溢价,既可以是价格更贵一些,也可以是同等价格卖得更多一些。

  品牌,是用来和特定客户群,建立连接的载体。这个观点,不因公司大小,而发生实质性变化。

  为什么初创公司要抓品牌三问呢?这个是与互联网对各行各业的渗透是密切相关的。互联网的流量,是关键词引来的,这个是品效合一的。

  2)对于连续创业者,或者创业资源丰富的,品牌定位的内涵就是:跳出产品功能消费,给出情感类的客户价值,连接到特定客户圈层。

  3)对于大格局企业家,品牌定位就是引领创新、品牌调性和创始人IP等价值观层面、哲学层面的价值创造与价值输出。

  当企业产品逻辑已经跑通,商业逻辑形成闭环,交付能力开始稳定,此时,企业就进入了从1到10的规模化发展阶段。此时,我们重点抓三个定位:销售定位、营销定位、心智定位。

  所谓近场过程,是指在商家主场的销售场景(线上线下门店)内,所发生的交易过程。

  在销售场景中,最重要的是产品卖点与客户买点,能不能在这么小的时空中,产生化学反应。

  能够进入销售场景的客户,多半都是有一定行业知识和品牌知识的中关系客户,同时也给了短暂的注意力。

  因此,销售定位的核心,是商家要围绕目标客户的需求,给出一个差异化的消费理由,实现交易转化。

  在营销场景中,卖货并不是主要目的。因为此时,商家所面对的往往是弱关系客户,是很多陌生人。他们中的很多人对品牌不认识,不知道是干什么的?对整个行业认知也可能是非常浅。

  因此,营销定位的核心,并不是转化,而是流量,具体就是指拉新、复购的运营式营销。

  此时,心智定位的核心,是设计决策路径,连接精神价值。比如:Nike倡导Just Do it。这句广告语显然是讲给强关系听的,说的是一种精神,与产品的功能与卖点没有任何结合度。

  这里,我们需要解释一个问题:为什么从1到10,和从0到1,我们定位的侧重点会有这么大的区别?难道从1-10。我们就不需要战略定位、产品定位、品牌定位了么?

  显然不是的。不是说我们从1到10,就不需要战略定位、产品定位、品牌定位了。而是说,这些已经是基础工作了,这3个定位,我们在从1到10时,也是需要不断地迭代与调整的。但是相比规模化发展,我们的关注点更要突出在销售定位、营销定位、心智定位上,这样,就有可能形成一个超常规的高速发展期。

  当企业顺利地度过了高速发展期之后,就相当于从轻量级拳击比赛,升级成了重量级拳击比赛。遇到的竞争对手实力雄厚,在一个细分市场上捉对厮杀的局面经常发生,一不小心就满盘皆输。

  此时,企业就进入了从10到100的组织能力大发展阶段。我们重点抓三个定位:需求定位、竞争定位、物种定位。

  需求定位,就是不断地找到客户隐性需求,挖掘增量市场,引领行业创新,从而降低竞争难度。

  竞争定位,就是在存量市场中,不断地创造比竞争对手更强的相对优势,从而在激烈竞争中建立滩头阵地和品牌壁垒。

  物种定位,就是摆脱单一的产品市场竞争维度,升级到商业模式竞争和组织进化能力竞争,以打造商业生态为核心,实现降维竞争。

  比如说天猫与京东,这两家在产品层面是同质化的。在商业物种层面是差异化的。天猫,是全球新品首发地,所以,它的营销平台属性更强;京东,是物流快,服务属性更强。这两家在需求定位、竞争定位、物种定位上,都有不同的战略路径与核心能力。

  传统企业(特别是消费品),非常在意渠道(规模化触点)和广告(规模化认知)。要最大化地发挥这两者的作用,往往需要一个深入人心、朗朗上口的传播符号,以及在某个时空里,进行地毯式轰炸,从而相对于竞争对手形成绝对优势。

  互联网公司就不同了,他们擅长客户运营和内容运营,以及这种运营形成了独特的运营式营销。所以互联网公司是:大胆假设、小心求证、单点突破、快速迭代。

  无论在公司组织边界、运营动作分解、业绩动线设计、客户决策路径、数据驱动决策等方面,互联网公司的定位,都是公里级的规划、厘米级的迭代。

  这才会有把一个定位拆解成:战略定位、产品定位、品牌定位、销售定位、营销定位、心智定位、需求定位、竞争定位、物种定位等9个部分。每个部分自成模块,又相互关联;自我迭代,又体系成长。

  曹升,灰度认知社创始人,认知营销总教练,人人都是产品经理专栏作家。擅长认知拆解与重构,专注后互联网时代的营销战略,帮助大格局企业实现业绩倍增。